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績效管理要與企業業務運作融為一體
時間:2018/4/2 11:17:40 來源:


    績效管理算得上是最受人力資源管理者關注但也最鬧心,投入最大但效果最差的工作內容了。以致于一些HR在績效管理上鎩羽而歸,十年怕井繩、視之為禁地,不到萬不得已不敢再輕易觸碰。
另一面,績效管理方面的各種管理工具也層出不窮,比如從關鍵績效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度評估反饋、目標管理(實際上是將德魯克的目標管理思想截取一部分用于績效管理)等等,但結果正如上面所說的那樣,在很多企業并沒有得到有效的運用。
眾多專家對企業績效管理問題及其原因也進行了大量分析、提出了很多觀點,但這些分析大多表現為兩類:一類主要集中在績效考核的技術層面,比如,如何提取KPI、如何設計權重,乃至于如何打分、如何避免各種評價誤差,如何提升管理者的績效管理技巧,如做計劃、如何反饋面談等等;一類則側重于理念層面的論述,比如強調績效管理與績效考核的區別,強調績效管理必須與企業戰略緊密結合,等等。
應當說,這些分析都具有非常強的指導意義,但都具有一個突出問題,是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場上來看問題,試圖從人力資源管理的角度來解決績效管理問題;事實上,我從個人觀察、以及管理實踐中認為,績效管理在很大程度上已經突破了傳統意義上人力資源管理范疇,而與企業業務管理緊密地結合在一起,或者說績效管理就是企業管理的一個部分。
績效管理必須與企業業務運作融為一體,正是從這一觀點出發,做了一些思考,與各位同仁交流,希望拍磚。
1、企業戰略不是通過指標、而是要轉化為目標和行動才能得以執行
績效管理的根本目的在于支撐企業戰略實現,績效管理必須從戰略出發,這是一個已經被說濫的大道理;當然,這個道理非常正確,但問題是績效管理如何有機地與企業戰略實現過程結合到一起。很多人強調要根據企業戰略建立KPI指標體系,并按照組織結構分解到各個層面,按照指標進行考核,由此保證戰略的實現。
這個觀點不全錯、當然也不全對,因為戰略不僅僅是通過KPI指標來實現的;而各個層面要實現KPI指標還是必須將其轉化為具體的行動計劃。
(1)企業戰略應當逐層分解為階段目標、年度目標、部門目標和崗位目標,只有這樣戰略才能可執行;比如企業要在5年內成為行業領導者,那么就要這個大目標分解到各個階段、年度,并繼續分解到部門和崗位。
(2)戰略和各層次目標可以通過KPI這種形式清晰地表達出來,從而讓企業管理層和全體員工可以獲得對戰略的清晰認識、可以評估和監測戰略的執行情況,比如平衡計分卡戰略地圖非常強調各層面指標之間的關系,如何層層支撐,最終實現財務指標。
(3)各個層面則需要根據KPI的目標,根據對企業內外部環境的分析,制定更進一步的具體行動計劃,比如要提升銷售額應采取怎樣的措施,要降低人員流失率要采取怎樣的行動等等。
這樣,我們就明晰了績效管理常見的三類管理的作用:目標是對戰略的層層分解,KPI則是目標的表達方式,行動計劃則是達成目標的具體計劃。三者不是相互替代的關系,而是一個相輔相成的關系。
2、績效管理對于企業不同層面的意義不同
(1)績效管理導向分析
普遍認為績效考核的意義在于分配,并通過分配實現對員工激勵;這種觀點進一步發展為績效管理,認為績效管理除了分配功能,更重要是發展功能,通過績效管理的PDCA過程改善能力、提升績效。
這種觀點非常正確,因為分配僅僅是通過物質這種手段實現正負激勵,達到對員工行為的強化;并不能解決員工能力不足的問題,特別是在客戶需求快速變化、技術迅猛發展的情況下,因此提升員工能力才是最根本的改善績效的手段。
但事實上,這種觀點僅僅將績效管理定位為員工績效管理,而無法有效解釋績效管理對戰略實現的價值。
(2)績效管理對于企業高層和執行層意義不同
除了上面提到的通過績效管理的分配導向和發展導向提升績效,戰略績效管理更重要的功能是,企業高層和管理者通過KPI對企業戰略執行情況進行評估和監測,從而制定針對性的措施和方法。
比如企業制定了重點開拓某一類客戶的目標,并且將其抽象為一個KPI指標,很可能是這類客戶的銷售收入、或該類客戶在總銷售收入中所占的比例;如果僅僅從分配和發展的角度來看,就是要將這一指標與員工收入掛鉤、如何改善員工能力等;但實際上,這一指標對企業高層更主要的價值在于,分析該指標的表現優劣的原因并采取相應的措施,比如該指標表現較差,那么究竟是銷售推進策略不對呢,還是這類客戶根本就不是企業的目標客戶呢?接下來就應當如何改進銷售策略、或者反思是否繼續在該目標市場上投入力量。
因此,分配、發展功能主要是從各層面具體管理者的角度來看待績效管理的,企業高層則是要通過KPI達到透視企業戰略執行情況的目的。分配和發展功能更多地體現了執行,比如事前做計劃、過程跟蹤和溝通、績效評價、反饋及制定績效改善計劃,都是從具體執行層面來談如何達成目標。在達成這一目標的同時,高層不要忘記績效管理對戰略執行情況監測的功能。
3、不同方法在績效管理中的作用不同
績效管理一定是分層分類的,即不同層面、不同類別部門和崗位要采取針對性的方法。一般來說,對于企業整體以及各個部門、以及業務崗位,更多地采用KPI方法;而對于大量的一般性崗位可以采用目標管理、工作標準的方法進行。
KPI更主要地表現為戰略執行情況評估監測功能,而任何崗位還都應當根據KPI指標制定具體的行動計劃;而且很多KPI指標需要從季度、半年等較長期間才具有評估價值,那么行動計劃則更為必要。
比如,對于銷售人員雖然制定了包括銷售收入、大客戶開拓等KPI,但部門經理并不能大撒把,最后等著要結果;還是要按照月度、甚至是每周要與銷售人員就每個客戶的銷售進展情況進行一對一的探討,給出跟進建議。
從這個意義上,再一次說明KPI的作用主要是評估監測,行動計劃才是戰略落地執行的具體支撐。
4、某企業的績效管理案例
為了說明上面的觀點,這里介紹某企業銷售管理的一個側面。
該企業明確了通過渠道拓展擴張規模的戰略,因此明確2012年度大力發展渠道的目標;由此,可以制定這一方面的KPI,比如渠道覆蓋率(即渠道伙伴對公司圈定的全國各大中城市的覆蓋率)、渠道銷售額。這樣,目標通過KPI清晰地表達出來。(為了敘述方便,僅就這一方面進行分析)
接下來,各個部門都應當制定自己的KPI指標,比如渠道部就可以制定出整個年度的渠道伙伴發展數字,并分解到各個季度、月度;相應地還可以落地到各個渠道經理的季度和月度指標。
同時,部門和渠道經理都應當制定具體的行動計劃,以確保該目標的實現。比如進行招商,這就需要制定各種招商文件、籌備招商大會、發布招商廣告等;或者從競爭對手的渠道中進行發展,這就需要或許各地區名錄,進行接觸和談判。總之,任何目標的實現都需要具體的行動計劃的支撐。
這家企業的工作程序是,首先基于企業戰略和整體目標將該目標下達給渠道部,然后要求渠道部經理根據該目標制定具體的部門年度和季度行動計劃;然后召集會議對該行動計劃進行評議,提出改進意見;計劃確定后,在很大程度上說明在集中了公司智慧的基礎上制定的行動計劃是能夠支撐該目標實現的。該部門經理則可在部門根據各地區情況進行目標分解,并進一步要求各渠道經理在部門計劃的基礎上編制所管轄區域的行動計劃。通過上述目標分解和行動計劃的制定過程,增強了目標實現的概率。
一般來說,計劃要滾動制定,同時,公司要對各部門月度目標完成進度以及月度行動計劃執行情況進行評估,發現重大偏離情況;如果基本正常繼續執行,發生重大偏離則根據情況召開不同層面人員參加的會議介入分析、制定進計劃。一般公司銷售管理高層主要關注KPI指標完成情況,以及對重大事項進行直接把控;而部門經理則需要對行動計劃進行周度檢查|對某些重要項目則實時跟進,從而確保目標的達成,并對執行中的異常情況進行及時指導。
需要強調的是,成年人的能力提升主要不是通過課堂式的授課來實現,而是通過上述干中學的、直接管理者教練式的、針對業務的指導來獲得。
通過以上分析,我們清晰地看到企業績效管理與從戰略到執行、從高層到執行層的經營管理的整體過程結合在一起,與員工的能力提升和業績改善緊密地結合在一起,水乳交融、無法分開。正是在這個意義上,突出強調績效管理、并將其從企業一般管理中抽離出來納入到人力資源管理之中,本身是存在一定問題的。沒有必要將績效管理特殊化,然后再去說直線經理是人力資源的主體,本來,直線經理除了績效管理簡直就無事可做。因此,現在是讓績效管理回歸到企業一般管理之中的時候了。
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